SERDAR DURAT

Home
Up

 

 

ÇEKİŞMESİZ PAZAR ALANLARI İÇİN REKABETLE MÜCADELE STRATEJİLERİ

21.yüzyılın ekonomik savaşlarında rekabet, bugün olduğundan çok daha yoğun ve can yakacak bir şekil alacaktır. Küreselleşme gerçeği ve lojistik sektöründeki olağanüstü gelişmeler dikkate alındığında dünya nın herhangi bir yerinde üretilen herhangi bir mal ve/veya hizmet artık, çok kısa bir sürede dünya nın herhangi bir yerinde rahatlıkla pazarlanabilmekte /satılabilmektedir.Bilgiye ulaşabilmenin pratikleşmesi ile stok seviyeleri, ar-ge faaliyetleri ve eğitim durumu haricinde hemen hemen gizli tutulabilecek hiç bir konu kalmamıştır. Arz talep dengesi kesinlikle talep leyhinde değişimini sürdürmekte ve endüstri dallarının çoğunda daralan pazar yapıları rekabeti kızıştırmaktadır. Pazar paylarını muhafaza etmek ve arttırmak adına rekabet kesinlikle her zaman ve her ortamda varlığını sürdürecektir. Rekabetin hiç olmadığı bir pazar hemen hemen imkansızdır ancak rekabet edebilme becerisi yüksek performansı sürdürebilmek için tek başına yeterli olamayacaktır. Standart geleneksel sistemlerde endüstrilerin sınırları belirlenmiş ve kabullenilmiş olup oyunun kuralları rekabet bazlı olarak konulmuştur. Burada şirketler stratejilerini; mevcut talepten daha fazla pay alabilmek için rakiplerini geride bırakmak üzerine planlarlar. Bu stratejinin uygulanması hiç de kolay olmadığı gibi ne getirdiği ve ne götürdüğü dikkatlice incelendiğinde gerçekten çok yıpratıcı ve yorucu olduğu görülecektir. Zira, pazar alanlarındaki aktörler kalabalıklaştıkça karlılık ve büyüme oranları azalacak, ürünler metalaşacak ve kıyasıya rekabet giderek adeta kanlı savaşlara dönüşecektir.

Yukarıda belirtilen düşünce ve değerlendirmelerin ışığı altında artık şirketler stratejilerini rekabet etmenin ötesine taşımak zorundadırlar. Bir başka deyişle bir yandan mevcut pazarlarda rekabet ile mücadele ederken diğer yandan henüz açılmamış yeni pazar alanları keşfetmek, ilave/yeni talep yaratmak ve yüksek karlı büyüme fırsatlarını takip etmek,araştırmak ve yakalamak zorundadırlar.

Bir an için 25-30 yıl öncesini düşünelim, o zaman günümüz endüstrilerinden kaçı biliniyordu ? digital teknolojiler, cep telefonları, biyoteknoloji, doğalgazla çalışan elektrik santralleri, ev video ları gerçek anlamda yoktu. Şimdi de bir an için 30 yıl sonrasını hayal edelim ve halen bilinmeyen kaç yeni endüstrinin o zaman var olabileceğini kendimize soralım. Eğer tarihsel perspektif içinde basit bir simülasyon yaparsak bir çok yeni endüstrinin insan hayatına gireceğini varsayabiliriz.

Yadsınamayacak gerçek şudur ki ; endüstriler asla durağan değildirler,sürekli gelişim gösterirler. İşletmeler gelişir, pazarlar genişler ve aktörler gelip geçer.

Endüstriler ve şirketler ölümsüz değildirler, sürekli mükemmel endüstri ve sürekli mükemmel şirket olamaz. Ömür döngüsü içinde inişler ve çıkışlar yaşanması kaçınılmazdır. Aşırı kalabalıklaşan endüstrilerde ekonomik iniş ve çıkışlarda ürün ve hizmetlerin farklılaştırılması veya benzersiz kılınabilmesi giderek daha da zorlaşmaktadır.

Bu durum, rekabetin olumsuz etkisinin olabildiğince minimize edildiği çekişmesiz yeni pazar alanları ve ekstra talep yaratma zaruretini ortaya çıkarmaktadır. Bu zorunluluğun artmasının arkasında en önemli itici güç teknolojik gelişmelerin verimliliği arttırması ve olağanüstü çeşitlilikte ürün ve hizmet üretme olanağı sağlamasıdır. Unutulmamalıdır ki küresel rekabet şiddetlendikçe arz yükseldiği halde dünyada talep artışına dair emareler yoktur.

Bu makalenin amacı; sadece günü kurtarıp hayatta kalmak isteyenleri değil gerçekten vizyonu olan kurum liderlerini ve tepe yönetimini rekabetle mücadelede galip gelmeye odaklanmak yerine gerek alıcılar ve gerekse şirket için değer sıçraması yaratarak yeni ve çekişmesiz pazar alanları ve talep yaratmak için düşündürebilmektir. Bahse konu değer sıçraması ise ancak yenilik ile fayda , fiyat ve maliyet pozisyonları arasında bir uyum ve denge sağlanabildiği takdirde gerçekleşebilir.

Değer yenileme ; rekabetten kopabilmenin ve geçici bir süre için dahi olsa pazarın tek hakimi olabilmek için gerekli stratejiyi düşünmenin ve uygulamaya koymanın yeni bir yoludur. Değer yenileme, rekabete dayalı stratejinin en yaygın doğmalarından birisi olan değer-maliyet değiş tokuşuna meydan okumakdır. Şirketler için geleneksel olarak iki seçenek vardır. Yüksek maliyetle büyük değer veya düşük maliyetle makul bir değer sunmak. Çekişmesiz Pazar alanı ve yeni talep yaratmak isteyenler ise farklılaştırmayı ve düşük maliyeti ayni anda gerçekleştirmeye çalışırlar. Değer yenileme, yenilik yapmanın ötesinde bir şeydir ve şirket faaliyetlerinin bütün sistemini içine alan strateji ile ilgilidir.

Şirketlerin; bütün sistemi, hem alıcılar ve hemde kendileri için bir değer sıçraması elde etmeye doğru yönlendirmesini gerektirir.

Geleneksel stratejik düşünme şeklini takip eden endüstriler her zaman cazip olamayabilirler. Stratejistler için kritik soru ; rekabeti ilgisiz kılmak için çekişmesiz /yeni pazar alanlarının nasıl yaratılabileceği ve ele geçirilebileceği dir.

Bunun için ilk yapılması gereken şey, stratejik odaklanmayı rakiplerden alternatiflere ve müşterilerden müşteri olmayan gruplara yönlendirmektir.

Normal olarak şirketler sadece kendi endüstrileri içindeki diğer şirketlerle değil, ayni zamanda alternatif ürün ve hizmet üreten diğer endüstrilerdeki başka şirketler ile de dolaylı biçimde rekabet halindedirler. Her zaman için alternatifler ikamelerden daha geniştir. Farklı şekillerde olan ancak ayni fonksiyonelliği veya faydayı sunan ürün ve hizmetler genellikle birbirinin ikameleridir. Alternatifler ise, farklı fonksiyon ve şekillere fakat ayni amaca sahip ürün ve hizmetlerdir. Alıcılar her satın alma kararında alternatifleri değerlendirirler.

Bazı endüstriler prensip olarak fayda hesaplamasında fiyat ve fonksiyon içerikli rekabete girerler, onların cazibesi rasyoneldir. Diğer bazı endüstriler ise daha çok duygusal alanda rekabete girerler ki onların cazibeleri de duygusaldır.

Şirketler rekabetten uzaklaşabilmek ve çekişmesiz/yeni Pazar alanları yaratabilmek için ürün ve/veya hizmetlerine duygusallık ve/veya fonksiyonellik katmak zorundadırlar.

Fonksiyonelligin yönlendirdiği saat endüstrisindeki trendleri duygusal moda ya dönüştüren swatch ve kahve içmeyi özel bir sosyal zevk haline getirmeyi başaran Starbucks ile duygusal tercihlerle şekillenen kozmetik endüstrisine fonksiyonellik katarak başarıyı yakalayan Body Shop markaları örnek olarak görülebilir.

Sonuç olarak;mevcut müşterilerden daha fazla pay elde edebilmek için yoğun bir rekabet içinde yaşamak ve yıpranmak mı? yoksa endüstrinin henüz müşterisi olmayanları talebe çevirebilmeye çalışmak mı daha doğru diye dikkatle düşünmek ve planlar geliştirmek gerek galiba. Gelecekle ilgili stratejileri geliştirirken halen mevcut pazardaki mevcut talebin ötesine geçerek müşteri olmayanlara ve segmentasyonu kaldıran fırsatlara ulaşmak çok önemlidir.

Serdar DURAT

Stratejist ve Yönetim Danışmanı

 

     
       

Home | Makaleler 7 | Makaleler 8 | Makaleler 9 | Makaleler 10 | Makaleler 20 | Makaleler 21 | Makaleler 22

This site was last updated 02/29/12